中欧商业评论对丰年资本的管理赋能深度

撰文

尹晓琳

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施杨

工业革命时期的大发明家瓦特、戴维、法拉第、斯蒂芬森、布鲁诺和韦奇伍德，艺术家雷诺兹和荷加斯，作家莎士比亚，军官威灵顿和拿破仑……这些人有什么共性？答案是，他们大都经年累月地勤勤恳恳工作，依靠惊人的耐心和不断的实验去实现目标，而且他们的目标又总是和顾客紧密联系。总体上说，他们都是正经的生意人，注意细节、实用、方法、坚持、准时、忙碌，其中大部分人又擅长精确观察，比如牛顿和达尔文都是机敏的观察家。他们总是“持续地改进和完善，直到最后变得实用而显著地有利可图”。在年出版的《自己拯救自己》畅销书中，塞缪尔·斯迈尔斯这样总结这些看似风马牛不相及的名人们的共性。而丰田的创立者丰田佐吉正是斯迈尔斯的拥趸，这本书是唯一一本陈列在丰田圣地的书籍。这些共性后来被称为“精益”理念。事实上，精益思想是一种诞生于逆境的哲学。二战后，丰田汽车从落后于美国同行水平10倍的困境中脱颖而出，迅速达到世界领先水平，靠的正是后来被称为“精益生产”的经营管理体系——把必要的产品、必要的数量，在必要的时间以最低成本生产出来。又譬如全球最成功的“工业并购整合之王”丹纳赫，从年开始累计收购多家公司，打造了数十个细分行业的全球龙头企业。而这些成绩的背后同样指向一套被证实成功可复制的精益管理体系。精益拥有普适性。多年的实践经验积累，丰年资本构建了一套完整且具备可复制性的丰年产业赋能体系HMS(HarvestManagementSystem)，试图像“游泳教练”一样，不断将精益系统导入企业，助力有潜力的企业实现从优秀到卓越的关键一跃。但赋能实践也有差异性。任何企业都需要建立精益思想、精益文化和精益模式，但同时也要结合自身的实际情况进行升级迭代，在实践中不断验证，真正地建立属于自己的管理壁垒。

体系之美：

迭代性与缄默的知识

要想做到“让别人难以学习并且越来越难以学习”，最重要的是搭建一个极具延展性和可复制性的系统。纵观行业情况，管理实践者大致可分为三类：第一，非精益实践者们更多会选择头头是道地“分析”低效率；第二，初级的精益实践者们擅长“解决”问题消除浪费；第三，富有经验的精益专家们则更擅长改善整个“系统”。丰年资本认为，要做到“让别人难以学习并且越来越难以学习”，最重要的是搭建一个极具延展性和可复制性的系统。如果不能保持系统性，变革将很快陷入“按下葫芦浮起瓢”的窘境，也就是受到“局部优化”所拖累，刚解决一个问题其他的问题却随之出现。丰年HMSC的精华正是系统。在整体策略上，丰年产业赋能体系HMS有两大特色，一是有意避免“卓越孤岛”。尽管丰年HMSC的赋能实践最初从“生产端”开始，但HMS系统以精益思想为基础，提供一整套实践型改善工具。它倡导全员参与，促进企业在销售、研发、供应链、生产运营等全价值链的管理提升，从而实现质量、交付、成本和创新的竞争优势。因此，HMS并不仅仅是一个需要什么就拿什么的工具箱，更致力于形成端到端的价值流，通盘考虑从原材料到最终客户的全过程。极其常见的一种反面改善案例是，有时人们可以比较容易地利用工具降低一家工厂的现场库存，然而却仅仅是将库存转移到零部件供应商和分销体系中，这就产生了供应链中的“卓越孤岛”，而整体库存并未真正改善。假以时日，着眼于短期的解决方案被证明是无效甚至是灾难性的，因为系统会“报复”。二是，丰年产业赋能体系HMS注重“实践理性”。一个体系的完善和团队的成熟需要在实践中积累know-how，丰年的产业赋能体系是进化并持续进化的——HMSC团队每月要去5-10家企业，全年赋能行动超过次，这意味着几乎每天都有相关人员在现场紧密跟踪和陪伴企业的发展。丰年尤其看重团队在年复一年的大量实践中带来的核心能力成长。知与行之间隔着缄默知识（tacitknowledge），核心指向实践理性。技能的掌握需要大量的练习、纠正，最终形成稳定的神经连接和集体记忆。

现场主义：

管理始于现场

不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问五个“为什么”。丰田TPS之父、传奇工程师大野耐一指出了精益思想的核心之一在于彻底的现场主义（Gemba）。精益思想家们认为车间现场是管理的镜子，而所谓改善之魂便是，走进现场，发现问题，解决问题。在丰年HMSC的赋能实践中，现场辅导占到85%-90%，课堂教学只占10%-15%。在项目正式开始前，HMSC会采用系统性的方法在现场帮被投企业做“体检”——遵循“四现原则”：第一，到现实的场所；第二，察看现实的流程；第三，观察现实发生的事情；第四，收集现实的数据。在实践中，丰年HMSC团队会把大量的时间花在前期调研。表格与数字是必要的，它们可能代表着结果，但却不会显现每天的实际流程细节，因此还是必须亲自到现场查看，通过在车间巡视，用自己的眼睛来核对数据。一般HMSC先花两天时间做VOC客户调查，包括一把手、二把手、核心高管，以及经理和基层，从不同的视角去了解企业当下的状态和过往的成长历史。之后花一周时间进驻工厂或办公室，去和工程师、研发人员、工人们打成一片，观察他们每天的工作状态，了解执行层面临的挑战困难。在这个过程中，HMSC团队科学地梳理企业的经营管理流程，并与关键利益相关者讨论改善目标，比如交付提升%，一个工人由一天生产3件变成6件。之后，HMSC团队会花费数个月甚至1年的时间在现场带着企业成员一起，根据诊断出的问题进行针对性改善，找到关键突破点，实现快速提升。比如，如果有两个问题浪费最为严重，赋能团队会针对这两个问题帮助企业做流程的重新梳理和再造，消除核心的浪费点或卡点，重新排布运转流程。在现场实践中，HMSC赋能团队不仅要拥有内部视角，又要随时可切换成外部视角。两个视角需要在实践中去平衡，引导被辅导企业思考、成长，而不是盲目帮企业出解决方案。因为好的管理者一定是一位好的老师。领导者既要具备解决问题的能力，还得把能力传递给下属。精益专家们更希望在赋能之后，企业自己能够形成良好的人才库和体系，实现自主、高效的管理体系运转。一个有趣的插曲是，Gemba思想不是“日本货”，实际上是日本人跟美国学来的，确切地说是20世纪30年代通用电气著名的霍桑实验，研究主题是关于照明对于生产率的影响。实验结果发现，提高照明，生产率提高；继续提高照明，生产率继续提高；然后，降低照明度，结果生产率还是提高了。结论是，工人们并非对照明度，而是对来自研究者的高度
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